扩展是企业发展壮大的必经之路，一个企业只有拥有了一定的市场份额和规模，才能在激烈的市场竞争中得胜，但是盲目的扩展也会让企业面临倒闭的危险。物业管理企业在扩展的同时，随之而来的便是职员的增加、做事的多元化和跨地域经营的风险，这对物业管理企业是一种严厉的磨练。因此，要想赢得市场、扩大市场份额，物业管理企业就必须先精确认识企业扩展，打好根本，以稳中求进。
一、物业管理企业扩展的意义
在当今市场竞争日趋激烈的严厉形势下，不进步就意味着退步，不发展就意味着灭亡。物业管理企业唯有迅速盘踞市场份额，扩展自身规模，才能在市场上立足。
物业管理行业作为一个新兴行业，自出身伊始，便显示出了强大的生命力，取得了快速发展。实践证明，企业扩展、规模化发展是物业管理行业未来发展的一定趋势。缘故原由有四：一是物业管理行业的家当化势在必行，而家当化的条件是规模化；二是物业管理企业只有通过规模化，才能达到实现效益；三是企业资源配置的合理化只有通过规模化才能实现；四是社会均匀劳动本钱的降落与企业本钱的低落只有通过规模化才能得以实现。
物业管理企业扩展、规模化发展是指物业管理企业充分利用自身资源，有节制最大限度地扩大管理面积和管理领域，科学地确立自身的管理本钱和经营目标，在一个适度界定的市场竞争中，最大化的霸占市场份额。当然，物业管理企业的规模化经营并不是指大略的扩大再生产，从企业追求效益最大化的经营行为来说，规模化经营还必须充分考虑其投入产出比率，也便是随着投入的增加，规模的扩大，其单位增量所产出的效益应逐量增高，这才是企业所追求的真正意义上的规模经济效益。
二、物业管理企业在扩展中随意马虎涌现的问题
很多有名的物业管理企业急剧扩展自己的业务，但由于管理缘故原由，经历了由有名到无名，由强变弱的转变，有的已逐渐淡出市场。因而，物业管理企业的业务扩展应是理性的、担保品质的条件下的负任务的扩展。
一些水平不高的物业管理企业为了发展，不惜采纳违反代价规律的超低价手段进行市场竞争；也有一些新成立和刚转制的企业，为了打开市场，不惜靠低价入市；更有极少数企业走“短线”，只赚取面前利益，进入物业项目后，每每不能较好地兑现承诺，结果造成企业与业主之间的抵牾。究其缘故原由，都是由于企业走入了扩展误区，导致企业盲目扩展，从而影响了企业的发展，也危害了自身和业主的利益。
误区一：扩展便是管理面积的扩大
市场是企业的生存之本，扩展是企业发展的必经之路，很多人认为企业唯有实现规模扩展才能在市场中霸占一席之地。但一味地追求数量的扩展不但不能让企业实现规模扩展，还有可能把企业推向倒闭的田地。企业扩展应以质为条件，重量轻质的扩展极易助长企业的形式主义方向。大略累积的办法忽略了物业的差异性特色，物业管理与有形产品市场份额的扩大有着实质的差异。
误区二：有规模便是有品牌
行业很多人士普遍认为，物业管理已进入品牌经营阶段，物业管理的竞争已演绎成品牌竞争。既然要树立品牌，就不可避免地要进行品牌奉告。这个想法并没错，错就错在一些企业对品牌奉告的度没节制好。一些企业缺点地认为只要多在媒体露面，企业的品牌就打出来了，于是他们热衷于宣扬、炒作。实则不然，物业管理企业的品牌应该是能为顾客供应其认为值得购买的利益及附加代价的产品，它具有识别功能、承诺功能和代价功能。“费钱买吆喝，赔钱赚项目”的做法与品牌经营是背道而驰的。其次，品牌并不完备是建立在物业管理规模之上，而因此过硬的做事品质、优秀的管理绩效、全面的顾客满意为根本，建立顾客忠实度，塑造品牌形象。
误区三：规模化就会规范化
不少企业急于求成，跟风攀附，在根基不稳、后方急急的情形下，也要疏通关系，致力于公关，拿下异地物业。结果，接下项目后，难以消化，暴露出内虚的致命毛病。异地项目市场环境繁芜，难于应对，公司高下只好忙于救火，导致前方后方都受到重创，其内未安，又要攘外，终极让企业陷入困境。练好内功，才能传出真经，抱着侥幸生理去拓展市场，是不会取得双赢效果的。
三、如何实现成功扩展
扩大市场份额，实现规模化经营是当代物业管理企业永恒的追求，但在市场份额总量有限的情形下，物业管理企业如何实现规模化经营呢？
1 ．吞并重组，充分利用小企业资源。
目前，无资质等级、小而全的物业管理企业较多，许多房地产开拓商为了赢利，自已成立物业管理公司管理自己开拓的楼盘，但由于面积较小，造成大量重复投资及资源摧残浪费蹂躏。显然，这种状况对物业管理行业整体进步不利，由于这部分公司做事的不规范，也使本应享受正常做事的业主（住户）的利益受到危害，使业主投诉增多，这极大地危害了行业的整体形象。为促进行业康健发展，这些小物业管理企业可以通过吞并重组，实现生产要素的优化组合，共享企业资源，通过资源整合，建立家当规模促进行业康健发展。
2 ．应时参与二级城市物业管理市场，扩大物业管理面积。
二级城市物业管理市场的巨大潜力，吸引了浩瀚品牌公司的目光，很多品牌物业管理企业把走向二级城市抢占市场作为发展目标。但是，二级城市物业管理消费意识不足，收费标准较低，造成管理过程中抵牾多、风险大，稍不留神便会涌现投资亏损、危害企业品牌形象等一系列问题。这些问题一贯困扰着进军二级城市的物业管理企业，使其在进军二级城市市场之初，很难因规模的扩大取得较好的经济效益。对此，物业管理企业都必须要有足够的认识和思想准备，摒弃急功近利的动机，潜下心来为真正在二级市场站稳脚跟做准备。
物业管理规模化发展势在必行，但在扩展进程中，我们必须探寻规模化发展的规律，精确看待物业企业扩展，走出误区，只有这样，物业管理规模扩展的目标才能真正实现。
一、 获取信息：
1、 定期做市场调查；
2、 客户主动联系；
3、 经人推介。
二、 甄选信息，确定目标客户：
1、 面积少于XXXXXXX平方米项目不接；
2、 项目投入利用韶光超过XX年的不接；
3、 业主委员会非原则问题与物业公司牵丝扳藤的项目不接（限于成熟小区）；
4、 维修资金不敷或不到位的项目不接（限于成熟小区）；
5、 物业管理配套举动步伐不全，后续管理须要投入大量资金的项目不接；
（以上各条紧张针对全委项目而言）
6、 档次过低的项目不接；
7、 曾因工程问题引起业主众怒、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开拓商的项目不接；
8、 开拓商或大产权主超过二家的项目不接；
9、 公司资源配置达不到客户满意哀求的项目不接；
三、会谈要素
1、 先人后事，与对方干系联系人的关系极为主要，否则很有可能为他人作嫁衣；
2、 要从多方面尽可能节制对方信息，理解对方实力和紧张目的，这是确定是否接手、采纳哪种办法的根本；
3、 心腹知彼，只管即便理解竞争对手的强项弱势，取长补短；
4、 要以内部理解和外部公关的办法，以方案的制作质量为根本，小事多作让步，大事让情不让理，以退为进；
5、 签定顾问条约时应同时精确勾引对方，明确顾问内容及条款（尤其是我方的责任、用度标准）；
6、 如对方提出的顾问项目或哀求与法律相悖或我方自身能力缘故原由而不能接管时，应直接提出，以免日后发生争议，不能委曲求全，使自己陷入被动；
7、 在开拓商不能确定应采取哪种管理模式时，应精确剖析、勾引并向其阐明采纳某种模式的缘故原由，只管即便看重实效。
四、 根据开拓商的紧张需求确定公司所供应的办法，包括：全委托管理、驻场顾问管理、巡场顾问管理及专项培训。报价标准紧张依据项目类型、规模、市场行情及开拓商的目的、哀求而采纳不同的价格策略。
五、 详细步聚（全委和顾问管理，专项培训暂略）
1、 明确意向性目标后，由公司总经理或部门经理组织干系职员稽核物业现场，为管理方案的构想奠定根本。
2、 财务职员根据拟承接的项目管理做事范围、类型、档次、标准进行初步的本钱核算，与拓展职员及其他干系职员对项目的可行性和发展性进行剖析并报批总经理，确定承接办法和报价金额。
3、 制订方案。方案内容包括：
（1） 本企业情形：位置、规模、资质等级、现辖物业类型、名称、管理面积、绩效、成果等；
（2） 拟承接的项目简介：周边情形、配套举动步伐、建筑形式、居民构造等；
（3） 根据开拓商的需求拟定做事办法和管理目标；
（4）拟定管理做事内容，包括：
开拓培植期间将供应的管理做事内容、物业竣工验收期间的管理做事内容、住户入住及装修期间的管理做事内容、本色运作期间的管理做事内容。重点是本色运作的管理做事内容，大体分为为房屋管理、保安、清结、维修、绿化、社区文化活动等七大做事。
（5）物质装备操持；
本着合理配置、保障利用的原则，列出员工住房、管理办公用房、业务用房的多少、面历年夜小以及所需的各种物品清单。
（6）管理职员配备；
根据物业实际需求设置职员，力求精简、一专多能并能岗位互换。对各岗位职员订定出相应的岗位职责和入职条件。
（7）管理规章制度；包括：
结合实际制订员工内部制度和约束各方的公共左券，应具有合法性、实用性、可操作性和约束性。
（8）经费进出预算；
根据开拓商供应的资料、实地稽核以及财务初步做出的本钱核算得到的数据进行大致测算，制订进出预算表。
（9）干系用度；
（10）提出经营、管理、做事的新思路
为提高管理水平，可在创建安全文明单位、履行科学化、规范化管理、开展开源节流、做事承诺等方面提出既务实又能表示创新的思路，以确保管理目标的实现。
（以上仅是方案的基本内容，至于详略取舍可依据实情而定。）
4、 与开拓商作进一步沟通，细化方案内容；全面核算管理本钱并在确保公司利润的条件下确定干系用度、管理期限，为终极签订互助协议做准备。
5、 与开拓商签订互助协议，明确双方的权利及责任。
6、 协议签定根据开拓商哀求，确定职员进场韶光
